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如何高效的做生產計劃管理

2018-07-02  來自: 肇慶市牧研機械有限公司 瀏覽次數:1166

生產計劃如何有效實施

 

1企業做生產計劃要樹立的基本思想:

 

如何應對異常多變的狀況,中小企業只能快速應變。不要幻想企業大了,訂單就是大批量,工廠的制造史,就是和雜單打交道,豐田、美的、海爾也有雜單,只做大批量的訂單只是一個夢。如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。

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2、生產計劃模式:

 

傳統的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩定態的生產來的:穩定的采購周期、生產周期。是可以輸入計算公式的,在現實企業里面這是不符合實際的。企業里的計劃是非穩定態的,是不能靠公式計算的。非穩定態的計劃怎么做,共16個字:滾動排查、前推后拉、敏捷應對、快速響應:

 

1)第一步:訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解,形成明確的時間表(交期分解表)承諾什么時間做到那一步。

 

2)第二步:形成月計劃(根據生產長短來訂主計劃)要做月排查(提前發現異常,提前一個月發現排查)。

 

3)第三步:周計劃(周排查)也可以安排10天計劃。核心在排查上面,《欠料跟進表》有沒有更新:

 

?周排查:事先檢查發現上工序有沒有問題:采購的問題、開發資料、設備、工藝、標準、檢驗等。

?做管理計劃:就是要提前做計劃、做方案預防,頻繁排查。

 

4)第四步:冷凍日計劃(為冷凍、滾動日計劃):定好明天做什么,做多少,不能改。冷凍就是必須完成的任務。(現場的異常不在里面):

 

?生產計劃的制定:變中有不變,不變中有變。月計劃、周計劃可以調整;冷凍日計劃不可更改。

?日計劃是“某一天”的計劃,而不是“每一天”的計劃,比如今天定死明天的日計劃,不可更改。

?滾動日計劃:一般滾動三天,每日確定后三天的生產任務。(比如今天是22日):

①22日:23日(100%任務定死) 24日(80%),25日(60%)

②23日:24日(100%),25日(80%),26日(60%)

③24日:25日(100%),26日(80%),27日(60%) 不停滾動。

④每天都要對訂單進行排查,稱為:日排查

⑤22日要排查3天的訂單,排查:23日、24日、25日。到25日的時候,25日這天的計劃日排查了3次。

 

5)“滾動排查、前推后拉”計劃模式的核心:

?做以天為單位的管理。

?頻繁的排查是計劃的核心之一。

?每個生產任務在生產之前排查了5次(月排查、周排查、日排查)

?以天為單位的管理,天天激勵,海爾的日事日畢,日清日高;就是這個道理。(日本豐田是以秒為單位)

 

6)總結:

?排查要循環地做。

?管理要做小循環,小到以天為單位。特別是實物配料以后,更要跟緊。每天都要做小循環,才能解決欠料問題。

?把這個循環比喻象人的身體,每天都要循環,每時每刻都在循環。大循環里面有小循環,環環相扣。

?排查和計劃是對應的動作。

?計劃是前推,排查是后拉。

?計劃和排查并著走。

 

2制定日生產計劃所需注意的幾個重點

 

日計劃包括生產日計劃(車間)、備料日計劃(倉庫)、采購日計劃。日計劃就是任務。

?日計劃的核心是每人每天的工作任務。

?日計劃的目的是將可以控制的生產進度單位劃小,強調有效性、可執行性。通過有效的日計劃達成,最終達成主計劃,提升產能和效率。

?需注意的重點有下面幾個:

 

1、訂單評審時做成《訂單交期分解表》或《時間節點控制表》每個訂單什么時候做得出來,各個部門要表態。

 

2、客戶交期,客戶交期的時間要確認下來,而且要可行。把目標定得太高,壓死下面的人,結果完不成,有的老板就是喜歡這樣壓?!靶g”和“道”是有區別的,用“術”做管理,破壞了下屬對領導的信任度。玩游戲的話,領導永遠不是下屬的對手。

 

3、物料到位(備料制)日計劃的完成,物料的準備是非常重要的,(倉庫的日計劃延伸到采購計劃):

?PMC與生產部是相生相克的,就生產計劃來講,PMC是生產部門的管理者。就物料的供應來講,PMC是生產部門的“服務員”。不做服務,只做管理是做不好生產管理的。管理下屬時,一定要有能力為下屬支招,否則就別管。你能幫下屬支招嗎?做管理一定要先幫后管,罵完人后還要教人怎么做?!半x職率”與班組長的管理風格有很大關系。

 

4、產能復核(標準產能表做參考):

?產能復核,一定要跟企業里面有經驗的人員做商量。(生產協調會)協調溝通處理。

 

5、滾動與冷凍定不準一個星期的生產計劃,就要想辦法“定死”一天的生產計劃:

?日計劃的核心思想:定不死一個月的計劃,就定死一個星期;定不死一個星期,就定死三天;三天定不死,至少要定死一天。

 

3生產日計劃的實施要領:兩頭卡、中間清

 

1、兩頭卡

兩頭卡的第一重意思:一頭是訂單進入,另一頭是出貨,兩頭要與業務部對接一次,進行碰頭和協調。第二重意思:控制兩大關鍵工序。第一頭:開料工序,第二頭:包裝(組裝)工序。

 

?訂單進入,PMC通過重新評審訂單,形成交期,重新安排任務。

?原則:決對不打糊涂仗。

?實施生產日計劃的指導思想:每時每刻都要掌握全盤情況。

?我們的生產一定要跟客戶出貨對接。根據客戶的調整做相應的調整。所以必須要有周出貨計劃。

?周出貨計劃:通過業務與計劃的周協調,達成共識以后,形成的周出貨計劃。

?周出貨計劃→組裝車間的周計劃。

 

2、中間清:三清

 

?后面急著要的,急著要出貨的,要作為你的頭等任務。

?前面做了沒有做完的,也叫尾數,要清;要把它先做出來。

?急需配套的要作為頭等任務。

 

3、尾數的清理

 

1)打提前量,如23號要的東西,包裝要在20號做出來,(T-3或N-3)N代表交貨日期。

 

2)包裝過程中發現的尾數作為前道或前車間的緊急任務處理。(快速反應,頻繁調整)做完了還發生的問題緊急交給前面,提前量做了時間儲備,然后再壓到前面去。

 

3)過程的透明化:

①產品標識,是我們提前發現異常和尾數的很重要來源。

②產品交接,每個地方交了多少,流到哪個位置就知道的清清楚楚,也能控制尾數。

 

4)工序對單

是了解每個部件處在哪個位置的很好的方式。也便于把第二天工序的日計劃給安排下去。每天必須對單。

 

5)看板管理

如,把每個工序放在看板上,每個工序有多少活做,做了多少,快做完沒有,一看,就知道得清楚,每個小時都要更新,每個車間至少有一個看板。

 

4、日滾動

 

?月計劃的日滾動、10天計劃的日滾動、周計劃的日滾動。

?做一張總圖,象一個作戰圖,一直滾動。

?滾動一次,就排查了一次,滾動30天,就排查了30次。

?管理不復雜,管理很麻煩。

?不要怕麻煩,不要認為這樣做不到,只要你每天這樣做,滾動起來其實不難,因為你每天的調整都不大。

?計劃是拿來調整的,不僅僅是拿來執行的,不調整,可能執行嗎?計劃要不斷的調整,調整了再執行,計劃是留人的計劃,不是趕人的計劃。

?周計劃是提前4天給出來的,周二做好,周五給到生產,這樣能排查中間的問題,同時也做了相應的調整。

 

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